Resumen

El estilo de liderazgo en Centros Educativos es una de los factores que no se revisa con las pruebas estandarizadas oficiales, por lo que se desconoce su diagnóstico científico, por lo que mediante el instrumento LASI de liderazgo situacional y preguntas de caracterización a profesores y directivos en Centros Educativos, se encontró que el estilo de liderazgo no se relaciona con el puesto desempeñado.

Antecedentes

En cualquier oficio o profesión cada vez requerimos de más personas para nuestro desempeño lo que requiere de mejor organización tanto al interior como al exterior de las instituciones a las que pertenecemos, porque aun cuando trabajamos en una escuela nos debemos relacionar con otras instituciones sociales como las familias u organizaciones externas de capacitación.

De tal suerte que es sumamente importante que el actuar del líder sea tanto para el interior de la organización como al exterior además de que se enfoque lo mismo para lograr resultados como para que las personas se sientan cómodas y comprometidas con la organización.

Son fundamentalmente dos los indicadores mas utilizados para evaluar el liderazgo de un directivo y son las consideraciones de los logros en sus tareas y sus relaciones con las personas, tal como lo propone el clásico modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) sugiriendo cuatro estilos básicos de liderazgo

Planteamiento del problema

La dinámica social en las escuelas es difícilmente comparable con la que se presenta en otras instituciones, tanto por la cantidad de personas como por la variedad de comportamientos de las mismas, por ejemplo en una escuela secundaria de nuestra ciudad podemos encontrar más de mil alumnos y más de cien trabajadores entre docentes y administrativos, siempre interactuando entre si lo que no sucede en una maquiladora que es una de las organizaciones que mas personal ocupa, ya que cada individuo se dedica a una actividad específica en un área solamente a diferencia de profesores y alumnos porque los profesores cambiamos de alumnos cada hora o visto de otra forma nuestros alumnos cambian de profesores cada hora, todos y cada uno de ellos con formas muy distintas de pensar realizando actividades diferentes cada hora en el caso de los alumnos por el cambio de asignatura pero también diferentes para los profesores que aun impartiendo la misma asignatura cambiamos de alumnos.

Es decir que uno de los problemas fundamentales en los centros escolares es la necesidad de conocer el estilo de liderazgo de cada profesor y directivo para estar en condiciones de proponer acciones de mejora en sus labores cotidianas.

Justificación

Independientemente del estilo de liderazgo es importante que cada profesor reciba un ejemplar de su contrato donde se especifique las actividades que debe realizar, que es de su competencia y que evidencias debe mostrar, de tal suerte que no queden al azar sus actividades como docente.

El liderazgo ecléctico requiere de un fuerte conocimiento de estilos de liderazgo por parte del directivo, de tener la suficiente habilidad y tacto político de tratar a las personas como requieran para que se dispongan a atender sus obligaciones como docentes, administrativos o auxiliares.

Las mejoras esperadas no se redactarán en este documento como el alcance de grandes ideales que nos lleven a ganar premios Novel cada año, sino mas bien las mejoras esperadas, al menos para empezar, son que cada quien haga lo que debe hacer, es decir que:

• los profesores se dispongan a impartir clases con puntualidad y permanencia,
• los alumnos busquen y quieran aprender,
• los administrativos mantengan en tiempo y forma toda la documentación,
• los auxiliares conserven en funcionamiento óptimo las instalaciones.

Quizá no se lean efectivamente como mejoras de grandes alcances pero en nuestra escuela como en muchas otras similares es muy importante lograr inicialmente lo anterior para poder más adelante proponer nuevas acciones con las que se obtendrían mejoras más allá de lo que solamente logramos con nuestro trabajo diario.

Marco teórico y conceptual

Según la Real Academia Española entendemos por adaptabilidad la cualidad de adaptable, de adaptarse que dicho de una persona es acomodarse, avenirse a diversas circunstancias, condiciones, etc., algo muy similar a lo mencionado párrafos anteriores en el sentido de que un líder debe poder responder efectivamente en diferentes circunstancias, adaptarse a los tiempos y personas con las que trabaja.

Como liderazgo podemos considerar lo indicado por la Real Academia Española que dice “Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito” y como estilo de liderazgo a la forma en que cada persona manifiesta su superioridad o su influencia sobre las demás personas y que es explicado por diferentes modelos como el que en este documento se fundamentara que se conoce como liderazgo situacional o modelo de contingencia propuesto por Hersey y Blanchard de 1969 el cual como se puede leer en el apartado de referencias se adecúa en 1982, modificando entre otras cosas el nombre de su instrumento de medición de LEAD a LASI – Leader Adaptability and Style Inventory.

Este modelo explica al liderazgo eficaz dependiente de la madurez de los miembros del grupo de trabajo (Gil y Alcover, 2003) y que la conducta del líder se enfoca en la relación afectiva  o en la tarea generando cuatro estilos de liderazgo:

• Controlador que es alto en dirección y bajo en apoyo
• Persuasivo que es alto en dirección y alto en apoyo
• Participativo que es bajo en tarea y alto en apoyo
• Delegacional que es bajo en dirección y bajo en apoyo

Gil y Alcover (2003) definen al líder como un gestor de significados, definiendo la realidad organizacional e identificando lo que es importante para los miembros, de tal forma que liderar consistirá en influir en la interpretación que los demás hagan de la situación.

Bass (990) define al liderazgo como un proceso de interacción entre dos o más personas que normalmente implica estructurar o reestructurar la situación, percepciones y expectativas, siendo el líder un agente de cambio, dándose el liderazgo cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencias de los otros miembros del grupo.

Yulk (2002) concibe el liderazgo como el proceso de influir en otros para que entiendan y estén de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cómo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos.

Los centros educativos son las escuelas en las que laboran los docentes y directivos encuestados de las cuales podemos analizar su forma de comunicación en la escuela, pero con la escuela ya no como órgano de transferencia cultural sino como una empresa o institución con metas preestablecidas tenemos una estructura verticalista de comunicación, donde algunas de las instrucciones, indicaciones, disposiciones, etc., nos llegan por escrito en fotocopia desde los más elevados puestos del organigrama, mientras que las comunicaciones de información de cambios normativos, propuestas educativas, datos presupuestarios o de inversión, etc., nos llegan a través de los medios de comunicación masivos, es decir que mucho de lo que los profesores sabemos, por ejemplo de los actuales cambios como el arresto de nuestra líder sindical, al agregado al Art. 3° Constitucional, la reformación del Instituto de Evaluación, información de becas, uniformes escolares, modificación de fachadas escolares, etc., han sido por televisión, prensa o internet.

Hipótesis y supuestos

Consideramos que al ser las personas diferentes y las circunstancias cambiantes es necesario un liderazgo ecléctico, híbrido, que considere especialmente aspectos del desarrollo organizacional pero también considerar acciones verticalistas tanto por la brevedad en los tiempos como por las diferencias individuales en profesores y alumnos, ya que es común encontrar quienes solamente atienden a órdenes directas y específicas, quienes en muchas ocasiones no toman alguna iniciativa y es necesario entregarles comisiones para algunas actividades, muchas veces hacen como que se enojan pero un par de minutos después de asignada verticalmente su comisión platican con mucho entusiasmo de lo que van a hacer.

Es decir que dependiendo del entrenamiento que como empleados o alumnos hemos recibido a lo largo de nuestra carrera será la forma en que realicemos nuestras actividades, pudiendo preferir un sistema verticalista si somos pasivos o de desarrollo organizacional si somos proactivos, de tal suerte que la medida de estas estructuras la deberá de considerar el líder del plantel en función de su principal recurso.

Quizá la falta de actividad física extenuante y la excesiva actividad intelectual – lingüística hace que profesores y alumnos tengamos mucha energía para debatir un tema interminablemente aun cuando sea un acuerdo que en otras organizaciones les tome solamente un minuto discutir y acordar.

Objetivos

Esta investigación tiene como objetivo principal conocer el estilo de liderazgo y adecuación de los miembros de un centro escolar.

Los objetivos particulares son:

• Analizar los resultados en función de las otras respuestas agregadas al inventario.
• Correlacionar los estilos de liderazgo con el puesto actual que desempeñan en educación los encuestados.
• En lo posible generar una propuesta de mejora en términos de liderazgo.

Metodología

El esquema del camino a seguir en esta investigación es:

El cuestionario automatizado se encuentra en esta dirección de internet https://docs.google.com/forms/d/1J9qUTutdbyTlhPBv_tUnWd_t45YrQWCRCWi4BIEgZPg/viewform el cual se aplicó a varios profesores y directores invitados, quienes dependiendo de las respuestas que emitan serán ubicados en el siguiente esquema:

Análisis de datos

Resultados

El cuestionario fue respondido por 18 profesores y directivos como se muestra a continuación:

Las respuestas ubican a los sujetos en términos de nivel educativo en el que laboran en los siguientes cuadrantes de la propuesta de liderazgo situacional:

Como podemos observar en el esquema anterior 72% de la muestra se ubican en el segundo cuadrante, el de alta relación social y alto enfoque a la tarea, de los cuales el 6% laboran en el nivel de licenciatura, 33% en secundaria y 33% de la muestra en primaria.

El restante 28% de los sujetos encuestados quedaron en el cuadrante tercero con 22 % de la muestra laborando en el nivel de secundaria y 6% en primarias.

El 34 % de los sujetos de la muestra – todos ellos profesores – se encuentran en el tercer cuadrante que es el de alto enfoque a la relación social pero bajo enfoque a la tarea.

Desde otra perspectiva las respuestas ubican a los sujetos en términos del puesto desempeñado en los siguientes cuadrantes de la propuesta de liderazgo situacional:

Como podemos observar en el esquema anterior todos los directivos – quienes suman el 22% de la muestra – se encuentra en el segundo cuadrante, el de alta relación social y alto enfoque a la tarea, quedando en este mismo cuadrante 44 % de profesores.

El 34 % de los sujetos de la muestra – todos ellos profesores – se encuentran en el tercer cuadrante que es el de alto enfoque a la relación social pero bajo enfoque a la tarea.

Ji cuadrada

La Distribución Ji o Chi Cuadrado permite calcular la probabilidad existente para que una variable estilo de liderazgo, que tiene un grado de libertad 3 debido a que son 4 las posibilidades, en este caso cuadrantes, frente a la otra variable puesto desempeñado en este mismo conjunto y que permanezcan dentro de unos límites ideales previstos para la primer variable cuando tiene ese específico grado de libertad o independencia.

Tabla de valores observados                Tabla de valores esperados

Si tomamos un nivel de significancia del 95% tendremos al valor crítico:

Valor crítico X² = 3.841

En comparación con el valor obtenido:

X² calculada = 1.2381

Por lo tanto al ser mayor el valor crítico X² que X² calculada se asume como verdadera la hipótesis nula:

“El estilo de liderazgo es independiente del puesto desempeñado”

Es decir que el puesto desempeñado no fortalece el estilo de liderazgo.

Conclusiones

Podemos concluir que igual como podemos encontrar profesores con estilos de liderazgo apropiados para ser directivos, los podemos encontrar directivos que también tengan un estilo de liderazgo con alto enfoque a las tareas y a las relaciones sociales.

No es el puesto el que desarrolla un estilo de liderazgo adecuado.

Bibliografía y Fuentes consultadas

Alcover, C.M. y Gil, F. (2003). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid. Alianza Editorial.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial Applications. Nueva York: The Free Press.

Hersey, P. y Blanchard K.H. (1982). Management of organizational behaviour: Utilising human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Yulk, G. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice-Hall Inc.